【思文化】做好管理的六个锦囊

作者/刘润

经营和管理就好比汽车和发动机,经营是载体,管理是驱力。管理像发动机在驱动经营这辆汽车,持续发展,持续成长。

 

 1、制度不能变,政策年年变

企业的相关政策可以年年变化,制度却不能。 为什么? 因为政策是根据任务和目标指定的,任务和目标不一样,政策也要跟着调整。比如,一个销售,他今年的目标可能是,完成500万销售额,明年可能会高于500万,也可能是低于500万。 那你的激励政策,就要根据他的任务和目标去调整。 哪不合适变哪,哪天不合适哪天变。 但制度就不一样,制度定了,就不能随便变动。 讲个故事。 联想的创始人柳传志,很讨厌别人迟到。所以他制定了一个规则:迟到就罚站1分钟。 他自己迟到,也甘愿受罚。 但是有一次,他的老领导也迟到了。这时候这个制度该不该变? 一旦变了,制度就被破坏了。后面会有更多人迟到。直到,这个制度实行不下去。 后来柳传志对老领导说,你站完后,我到你家也给你站1分钟。他的老领导站出了一身汗,他也坐出了一身汗。 政策可以年年变,但制度不能随意变,定了,就必须严格执行。

2、老板站台,呼唤英雄

什么是老板站台? 在很多民营企业中,老板的话很重要,一句话,顶其他人100句。 比如,老板说,“这个任务很重要,公司要重点推进,所有干部必须高度重视。我任命XX主要负责这个任务,请大家务必全力配合和支持。” 其他人一听,老板这么重视,那我一定要配合。 这就是老板站台带来的价值。 什么叫呼唤英雄? 一家企业,要做成一件很难的事,一定要有能承担这件事的人。 这个人,不一定是老板,但他得是“英雄”。 什么意思? 就是,他一定要有高度的使命感,极强的内驱力和丰富的感染力。 这样,遇到困难,他才不会轻易放弃,直到完成任务,交付结果。

3、管理一定要有共识

管理要有共识,意思是一套管理理念想要推行下去,首先要被认同,至少被大部分管理层认同。 举个例子。 你有一套很不错的管理方法,想在公司推行。 你叫来某部门负责人小王,告诉他,这个方法很不错,你去推行吧。 几天过去了,你发现没有动静。 为什么?因为你们没达成共识。 你觉得这套方法好,小王未必这么看,小王觉得好,其他部门的人未必认为好。怎么办? 你得让大家达成共识,至少要让各部门管理层都觉得这个方法好。 如果只有你认为好,其他人不认可,再好的方法也发挥不了价值。 比如,你的目标是,想让大家都学会使用挖掘机,但他们只会使用铁锹。 你给他一个挖掘机,告诉他,这个更轻松,他不会认可。 他拉着他一起尝试,让他自己感受到挖掘机确实省时省力,和他达成共识。 然后,你会看到,他不仅主动学习挖掘机技术,还会把这套理念教给更多人。 管理,绝不是某几个负责人的狂欢,应该是一群人达成的共识。 否则,再出色的管理方法和工具,也都是空中楼阁。

4、不要谈貌似问题的问题

我碰到一些老板,他们认为一切的问题都是管理的问题。有些高管一开会,发现公司经营上有问题,就说,我们人力成本高,我们管理上有问题。 这就是你的不对了,你不能因为看不见、摸不着,就认为任何问题,都是管理的问题。 不要谈貌似问题的问题。 找到问题,解决问题,用高效率实现高效益,才是管理为经营服务的真正内涵。

5、在打胜仗的过程中思考未来,不要坐下来思考

和菜头提出过一个词,叫大脑空转。 就是,有时候人看起来是在思考,其实只是大脑在空转,并没有产出任何积极的结果。 而那些真正对做事有用的心法,只是在做事的人之间流传。 什么意思。 

比如,公司要举办一场活动。 你思考了一天,一切设想都很完美。 可真正到了活动现场,遇到的问题,可能和你想的完全不一样。 怎么办? 思考并解决问题。 你只有在解决问题时产生的思考,才是真正对做事有用的思考。 这是基于行动的思考,也是在打胜仗过程中的思考。 管理者只有投入到战斗,感受真实的战场,才知道下一步应该做什么,未来应该做什么。 坐下来思考,其实只是拥有了思考姿势,你的大脑还是会脱离实际。

6、增长是解决一切问题的根源

没有优质资源怎么办? 人力成本太高怎么办? 招不到人才怎么办? 怎么办?怎么办?怎么办?

这些怎么办的背后,都有一个共同的问题,就是增长。 增长是一切问题的根源。只有增长了,你才有能力去解决各种问题。 然后,你发现,很多问题都不是问题了。 所以,增长,修炼内功,先成为大海,百川才会来汇聚。

     
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